Hvordan sikres værdirealisering?

WHITE PAPER

Som led i vores arbejde med 101 løftestænger har vi interviewet en række af virksomheder og institutioner, som har arbejdet intensivt med store effektiviseringsprogrammer. Formålet var at danne et indtryk af erfaringerne med at implementere de identificerede besparelser og navnlig forstå, hvor og hvorfor, der opstår “varmetab” – dvs. en forskel mellem det identificerede potentiale og det det faktisk realiseres i virkeligheden. Med andre ord: Hvor og hvordan sikres værdirealiseringen?

Vi har kategoriseret de første 100 løftestænger inden for tre funktionsområder: Produktionsfaktorer, kerneopgaver og støttefunktioner. Hertil kommer performanceledelse, som understøtter alle løftestænger.

Løftestængerne, der relaterer sig til at effektivisere produktionsfaktorerne har en relativ høj værdirealisering; hovedparten af analysernes potentialer realiseres som regel. Produktionsfaktorerne er samlebetegnelsen for organisationens direkte omkostninger – herunder beslutninger vedrørende indkøb generelt, vognpark og maskiner, bygninger samt løn og kontrakter for personale. Indsatser på disse områder er oftest forholdsvis lette at registrere og måle, ligesom at de som regel også er meningsfulde at benchmarke. Dermed kan der oftest også etableres klare målsætninger for effektivisering af produktionsfaktorerne.

I de tilfælde, hvor det er lykkedes at effektivisere kerneprocesserne, er det ofte for organisationer, hvor forskellige interne enheder udfører de samme opgaver – fx på tværs af forskellige geografiske områder – og der derfor kan opnås produktivitetsforbedringer på baggrund af udveksling af bedste praksis enhederne i mellem.

De adspurgte virksomheder og institutioner tilkendegiver også, at anvendelsen af overordnede målsætninger for fx vareproduktionen eller sagsbehandlingen kan være et effektivt middel til at opnå effektiviseringerne, og de fleste understreger vigtigheden af at inddrage de ansvarlige for kerneprocesserne i beslutninger om effektiviseringsstiltag.

Gennemførelsen af effektiviseringer af støttefunktioner er ofte et ret sammensat billede, og vil som regel være tæt korreleret med kvaliteten af ledelsen af de pågældende område. I organisationer, hvor der er klare billeder af sammenhængen mellem ressourceanvendelse og de ønskede resultater for fx HR og økonomi, er det lettere at træffe de rette og langtidsholdbare beslutninger i forhold til optimering af processer, dimensionering og organisering. IT-relaterede besparelser skiller sig negativt ud som det område, hvor der er det største gab mellem det beregnede og realiserede potentiale, idet produktivitetsgevinster ofte overvurderes og investeringer i eksempelvis kompetenceudvikling i forbindelse med nye systemer tit undervurderes eller helt glemmes.

Typisk værdirealisering inden for funktionsområderne

IT

Tiltag inden for IT generelt gennemført med en væsentlig lavere realisering af effektiviseringer end oprindeligt forudsat.  IT-tiltag kan være vanskelige at implementere, hvis virksomheden eller institutionen fx har legacy-systemer, der enten gør funktionerne vanskelige at outsource, eller som indebærer, at man er afhængig af en bestemt leverandør. Erfaringerne viser, at jo tættere IT-aktiviteterne er integreret med kerneprocesserne, jo vanskeligere er det at implementere effektiviseringstiltag og høste effektiviseringerne.

Administration

Gennemførelsen af effektiviseringer inden for administration typisk alene er foregået med en delvis værdirealisering til følge. I de tilfælde, hvor der er realiseret en høj andel af det identificerede potentiale, har de administrative funktioner ofte været generiske og lette at sammenligne med andre virksomheder. Derved kan en del administrative funktioner som fx HR eller servicefunktioner dimensioneres i forhold til, hvor højt man ønsker at prioritere dem. De virksomheder og organisationer, hvor det har været sværere at indhente det fulde potentiale, har ofte haft opgavesnit i de administrative funktioner, der har været uklare eller særegne for organisationen, hvilket har gjort det svært at sammenligne med andre.

Udvikling

Effektiviseringer vedrørende udvikling er ofte vanskeligere at implementere – typisk fordi udviklingsfunktionerne ikke er afgrænset fra kernefunktionerne, hvilket kan gøre dem vanskelige at adressere isoleret set. I det omfang det lykkes at hente effektiviseringer, er det typisk ved at sanere og samle udviklingsaktiviteterne eller ved at designe en standardiseret proces for udvikling.

Produktion

Implementering af tiltag vedrørende selve produktionen er erfaringsmæssigt vanskeligere at få fuld effekt af. Anvendelsen af overordnede målsætninger for fx vareproduktionen eller sagsbehandlingen kan være et effektivt middel til at opnå effektiviseringerne, og de fleste understreger vigtigheden af at inddrage de ansvarlige for kerneprocesserne i beslutninger om effektiviseringsstiltag.

Salg og service

Effektiviseringer inden for salg og service realiseres typisk kun delvist. I de tilfælde, hvor det er lykkedes, er det typisk sket ved, at der sættes outputmål for fx straksafklaring i kundecentrene, som der styres målrettet efter. Som supplement til dette kan analyser af kapacitetsudnyttelse eller “spild” i processerne også bidrage til at hente effektiviseringerne. Dertil kommer, at funktioner vedrørende salg og service oftest indebærer en række delprocesser, som sammenlignes med andre virksomheder eller organisationer, hvorved bedste praksis kan overføres til organisationen gennem en erfaringsudveksling og tilpasningsproces.Effektiviseringer inden for salg og service realiseres typisk kun delvist. I de tilfælde, hvor det er lykkedes, er det typisk sket ved, at der sættes outputmål for fx straksafklaring i kundecentrene, som der styres målrettet efter. Som supplement til dette kan analyser af kapacitetsudnyttelse eller “spild” i processerne også bidrage til at hente effektiviseringerne. Dertil kommer, at funktioner vedrørende salg og service oftest indebærer en række delprocesser, som sammenlignes med andre virksomheder eller organisationer, hvorved bedste praksis kan overføres til organisationen gennem en erfaringsudveksling og tilpasningsproces.

Logistik og distribution

Effektiviseringer inden for salg og service samt for logistik og distribution realiseres typisk kun delvist. I de tilfælde, hvor det er lykkedes, er det typisk sket ved, at der sættes outputmål for fx straksafklaring i kundecentrene, som der styres målrettet efter. Som supplement til dette kan analy

Effektiviseringer inden for salg og service samt for logistik og distribution realiseres typisk kun delvist. I de tilfælde, hvor det er lykkedes, er det typisk sket ved, at der sættes outputmål for fx straksafklaring i kundecentrene, som der styres målrettet efter. Som supplement til dette kan analyser af kapacitetsudnyttelse eller “spild” i processerne også bidrage til at hente effektiviseringerne. Dertil kommer, at funktioner vedrørende logistik og distribution oftest indebærer en række delprocesser, som sammenlignes med andre virksomheder eller organisationer, hvorved bedste praksis kan overføres til organisationen gennem en erfaringsudveksling og tilpasningsproces.

ser af kapacitetsudnyttelse eller “spild” i processerne også bidrage til at hente effektiviseringerne. Dertil kommer, at funktioner vedrørende logistik og distribution oftest indebærer en række delprocesser, som sammenlignes med andre virksomheder eller organisationer, hvorved bedste praksis kan overføres til organisationen gennem en erfaringsudveksling og tilpasningsproces.

Løn- og ansættelsesvilkår

Mange effektiviseringsanalyser har fokus på løn- og ansættelsesvilkår. For de fleste offentlige institutioner udgør omkostningerne til løn hovedparten af omkostningerne, og de øvrige omkostninger er i et eller andet omfang afledt af disse. For flere private virksomheder, uden et større kapitalapparat, er dette også tilfældet. Tiltag vedrørende løn og personale opfattes også generelt som forholdsvis lette at implementere. På den ene side kan det være vanskeligt at reducere løn og privilegier, der én gang er givet, og gennemførelsen af tiltagene kan udfordre ledelsens samarbejde med medarbejderne – herunder med fagforeninger. På den anden side er lønomkostninger forholdsvis lette at analysere og ofte også lette at benchmarke. Dertil kommer, at de fleste adspurgte virksomheder og institutioner angiver, at der er en stigende forståelse hos de ansatte for løntilbageholdenhed.

Indkøb generelt

Stort set alle virksomheder og institutioner etablerer indkøbsfunktioner eller fastlægger indkøbsprocesser i en eller anden form, når deres indkøb når en vis størrelse. Ofte kan der opnås yderligere gevinster ved at øge indkøbsfunktionernes interne mandater og gennemslagskraft, så der fx kan gennemføres forenklinger af indkøbene, og organisationens købekraft kan udnyttes bedre. Der er også ofte gevinster ved at anlægge en TCO-betragtning (Total Cost of Ownership) over for større indkøb, hvilket forudsætter, at budgetterne til anskaffelse og efterfølgende drift og vedligeholdelse kobles sammen.

Vognpark og maskiner

Tiltag vedrørende forbrug af vognpark og maskiner vurderes som nogle af de relativt letteste tiltag at implementere. Analyser af disse tiltag er ofte mere overskuelige – fx selve gennemførelsen af tiltag vedrørende materiel og bygninger er også relativt let at håndtere.

Bygninger

Tiltag vedrørende forbrug af bygninger vurderes som nogle af de relativt letteste tiltag at implementere. Analyser af disse tiltag er ofte mere overskuelige – fx er omkostninger til husleje lette at afgrænse og benchmarke. I nogle tilfælde kan der dog være restriktioner angående kontraktforhold med udlejer, hvorfor implementeringshorisonten her kan være forholdsvis lang.

Performanceledelse

Kvaliteten af performanceledelse varierer meget mellem industrier og enkeltvirksomheder, men for mange virksomheder vil relativt få greb, der hjælper med at oversætte strategi til operationelle målsætninger og en kaskadering til medarbejderniveau være et godt sted at starte. I mange virksomheder vil selv en bedre italesættelse af ledelsens forventninger på et operationelt niveau ofte skabe de første resultater i sig selv.

Væsentlige årsager til manglende værdirealisering

Vi har gennem vores analyser og interviews været meget optagede af at forstå, hvad årsagerne typisk er til mangel-ende værdirealisering. Den overordnede konklusion er, at årsagerne fordeler sig på otte overordnede forhold.
Manglende %22brændende platform%22 for eksekvering
Effektiviseringsinitiativer, som af den ene eller anden grund ikke har den fornødne opbakning i organisationen, og hvor hovedparten af lederne ikke er motiverede for at eksekvere på initiativet, har en tendens til ikke at blive gennemført.
Overlap med andre initiativer
Indsatser kan også bremses af at overlappe med andre initiativer. Dels kan dette ske, ved at indsatsen lægges ind i en større plan med et længere tidsperspektiv (hvorved indsatsen forsinkes). I sjældnere tilfælde ses det, at effektiviseringerne regnes dobbelt.
Bristede forudsætninger i business case
Selvom beregningerne bag et givent effektiviseringsinitiativ kan være korrekt beregnet, så kan forudsætningerne briste i den efterfølgende implementering. Typisk vil forudsætningerne dog være så talrige, at for optimistiske for-udsætninger neutraliseres af tilsvarende konservative forudsætninger.
Ikke lagt i budget
En væsentlig årsag til udeblivende værdirealisering er ofte noget så enkelt som at få lagt indsatsen i budgettet. Selvom effektiviseringerne indlægges i budgetterne er der dog flere eksempler på, at der lægges en lavere effek-tivisering ind, for at øge sikker heden for at det kan realiseres. Resultatet heraf er, at budgettet typisk realiseres – men ikke det fulde potentiale.
Ikke præcist nok eller tolket forkert
Typisk er initiativerne i et effektiviseringsprogram meget konkrete og specifikt rettet mod den enkelte virksomhed eller institution. Alligevel er der altid en risiko for, at beskrivelsen af tiltaget ikke specifikt og konkret nok anviser løsningen.

Resultatet heraf er, at dele eller hele initiativet gentolkes eller fejltolkes i implementeringsfasen, og at det fulde po-tentiale som følge heraf udebliver. Der er med andre ord ofte for meget overladt til organisationens fortolkning af forslaget.

Mangelfuld organisering eller opfølgning
Der kan også opstå tab, ved at indsatserne ikke forankres højt nok oppe i organisationen. I virksomheder og insti-tutioner hvor værdirealiseringen generelt har været høj, har indsatserne typisk været forankret i et programkontor tæt på ledelsen og med etablerede strukturer til at følge op på implementeringen.
Manglende kompetencer og ressourcer
Rådighed over en god projektleder med kapacitet til at gennemføre initiativerne er ikke altid til stede i virksomhe-den eller institutionen. Herudover kan initiativerne være ude af trit med, hvad medarbejdernes kompetencer og tilgængelige ressourcer kan overkomme og rumme.
For optimistisk tidsplan
Slutteligt ses det ikke så sjældent, at initiativet sådan set klarer sig fint og leverer den forventede effektivisering, men at effekten forsinkes af forskellige årsager som fx at indfasningstiden undervurderes på grund af bl.a. opsi-gelsesfrister, ansættelse af medarbejdere til et programkontor osv.

Fem tiltag til værdirealisering

Forståelsen af årsagerne til, at realiseringen af den fulde værdi udebliver i gennemførslen af effektiviseringer, giver vigtige input til, hvordan effektiviseringsprogrammet bør tilrettelægges helt fra start. Erfaringsmæssigt er de ofte her, at grobunden for en efterfølgende værdirealisering grundlægges.

Gennem vores mangeårige arbejde med effektiviseringsprogrammer har vi erfaret, at der kan gøres meget for at sætte processen op fra start på en sådan måde, at man dels finder et tilstrækkeligt højt potentiale til at indfri de fast-satte målsætninger med så relevante løftestænger som muligt og dels sikrer at værdirealiseringen bliver så høj som mulig. Vi har på den baggrund identificeret fem tiltag, som kan anvendes i designet af en solid og håndgribelig effektivise-ringsproces med en høj grad af værdirealisering.

Sæt effektiviseringerne i en relevant kontekst
Hvis effektiviseringerne skal være virkningsfulde, skal de give mening for organisationen – også uden for direktions-gangen. De planlagte forandringer skal derfor gerne kunne ses som en naturlig forlængelse af organisationens stra-tegiske retning og være et logisk skridt i denne udvikling. Tilsvarende er det vigtigt at foretage effektiviseringerne på baggrund af en nuanceret forståelse af organisationens styrker og svagheder: Vil forandringerne kunne gennemføres i den eksisterende kultur, og med de kompetencer vi besidder samt skabe varige resultater?

Læs vores perspektiv herom her.

Baser effektiviseringsarbejdet på robuste hypoteser
Lidt forenklet findes der tre overordnede tilgange til effektivisering: Den benchmarkbaserede (hvor organisationens omkostninger sammenlignes med en relevant best practice), den aktivitetsværdibaserede (hvor værdien af hver enkelt aktivitet sættes i forhold til en dyb forståelse af dens omkostning) og den hypotesebase-rede, hvor en dyb indsigt i organisationen anvendes til at målrette arbejdet. De tre forskellige tilgange har forskellige styrker og svaghe-der – men erfaringsmæssigt rammer den hypotesebaserede tilgang ofte en god balance mellem kompleksitet og behov for at skabe resultater. Og hvis den gennemføres ved grundig og rigtig involvering af organisationen, lægger den samtidig en solid basis for den efterfølgende værdirealisering.

Læs vores perspektiv herom her.

Design processen med omtanke
Selve effektiviserings-processen skal planlægges grundigt og med omhu for at øge sandsynligheden for, at den efterfølgende kan realiseres. Et ofte afgørende designparameter vedrører spørgsmålet om indledende målfastsæt-telse for øvelsen: Skal der findes et bestemt beløb eller en procentandel af omkostningsbasen, eller “blot” så meget som muligt? Hvilke arbejdsstrømme skal projektet have, og hvordan skal de ledes? Hvilke mandater skal gives og på hvilke operationelle niveauer undervejs? Hvordan holdes det rette informationsniveau gennem hele øvelsen? Det er blot nogle af de spørgsmål, det er bedre at finde svar på indledningsvist end midt i processen. Rettidig omhu kan ende med at spare mange ressourcer og forhindre fejl eller tilbageslag senere.

Læs vores perspektiv herom her.

Insister på håndgribelige effektiviseringsinitiativer
Alt for mange effektiviseringsindsatser ender som grønt-høster-processer, hvor effektiviseringen primært tages på budgetniveau fra de organisatoriske enheder, men ikke er understøttet af konkrete indsatser, der også kan følges op på. Selvom dette kan forekomme besnærende enkelt, er det vores erfaring, at det ofte medfører en betragtelig ude-blevet effekt. En bedre vej er derfor at insistere på, at effektiviseringerne skal gennemføres gennem konkrete, hånd-gribelige initiativer, som med afsæt i en god udgangspunktsanalyse beskriver den forandring, der kan føre til effekti-viseringen. Hvilke aktiviteter skal ikke gennemføres mere? Hvilken proces kan gendesignes og hvordan? Des mere konkret, desto lettere opfølgning – og desto større sandsynlighed for, at det fulde potentiale materialiserer sig i faktisk effektivisering.

Læs vores perspektiv herom her.

Planlæg implementeringen
Når initiativerne er identificeret og beskrevet, skal de gennemføres. Ofte stopper organisationens opfølgning imidler-tid med en budget-reduktion – men de organisationer, der opnår den højeste grad af realiseret værdi, forholder sig aktivt til implementeringen af den besluttede forandring og arbejder målrettet på at nedbryde eventuelle barrierer, der kan føre til varmetab. I store organisationer kan det give mening at etablere egentlige programkontorer, der kan ko-ordinere implementering på tværs af enheder, følge op på resultatopnåelse og understøtte den lokale ledelse, når og hvis der er behov for det.

Læs vores perspektiv herom her.

Interesseret i at høre mere?

Kontakt Flemming Pedersen på flemming.pedersen@qvartz.com

Download 101 løftestænger til øget effektivitet her.

TAK til de mange beslutningstagere, der villigt lod sig interviewe i forbindelse med dette arbejde. En særlig tak til Carsten Topholt, der var med til at tænke tankerne og gennemføre analyserne i den første fase.